[科普中国]-人才动态使用理论

人才动态管理理论是个性理论在管理中的应用。美国学者麦柯比（M. Maccoby）花了6年时间，对12家美国高科技大公司中250位高层和中、基层的男性管理者进行了深入的访问调查，发现这种组织背景中的管理者大约可分为四大类型：工匠型、丛林斗士型、企业人型和赛手型。斯泰勃（L. Stybel）根据这种管理型个性特征分类法提出了“人才动态使用”的看法。他认为组织要想利用每类人才的优势，就不应把人才固定在某种特定岗位上。他结合高技术企业产品更新换代快的特点，认为在一项商品生命周期的不同阶段应合理地配备不同类型的管理人才。这就是“人才动态使用”理论。1

麦柯比四类管理者美国学者麦柯比（M. Maccoby）花了6年时间，对12家美国高科技大公司中250位高层和中、基层的男性管理者进行了深入的访问调查，发现这种组织背景中的管理者大约可分为四大类型：工匠型、丛林斗士型、企业人型和赛车手型。2

工匠型这些人是技术专家，对行政性事务和职位并无兴趣，但热爱专业，刻苦钻研，有一种一定要搞出成果来的韧劲。喜欢革新，讨厌规章制度的约束。但这种人对人际关系不敏感、不擅长；凡事总想求最优化，不够现实。思维与知识都专而宅，广博不足。

丛林斗士型麦柯比把这种人又分作两类。一类是“狮型斗士”，领袖欲特强，有强烈的权力需要，想独当一面，建立自己的“王国”。他们闯劲很大，干劲十足，有不达目的不罢休的气概，敢冒风险。还有一种是“狐型斗士”，他们虽然也颇具野心，却无“狮型斗士”的胆魄与能力，只好利用搞阴谋、耍权术之类的手段去试图攫取权力。

企业人型这种人最多，他们循规蹈矩，严守组织的既定政策与计划，忠实可靠，兢兢业业，只求稳妥无过，进取心与革新性不高。

赛手型这种人把人生看成是一场竞赛，他们渴望成为优胜者。但他们与“丛林斗士”们不同，并不醉心于个人的势力范围与主宰地位，而是想当一个”胜利的集体中的明星“。所以他们善于团结别人、鼓舞别人、愿意培养提携部下，同时他们又有进取心与干劲。

四类管理者的合作竞争”工匠“们是工作迷，他们不善也不愿意去和其他部门”僵化的官僚主义“斗争以争取追加预算或计划调整，满足于不断萌生的革新性主意。在他们心中，“企业人”们正是主要的阻力并与之水火不容。然而，他们却可以和“丛林斗士”结盟。“丛林斗士”们知道“工匠”并无野心，反而能为他们出成果，对自己不惧威胁；“工匠”们可依赖“丛林斗士”去出头露面、与“官僚主义”斗争并为他们提供保护。但“丛林斗士”们尽管在几十年前的工业组织中一度出尽风头，在如今的复杂的高技术性公司中却难以攀登至顶峰了。成功的大企业的领导多属“赛手”，他们是最宝贵而稀缺的人才。科室中层干部职位则多被“企业人”占据，“工匠”们集中在技术与科研开发部门。至于“狐型斗士”，机关算尽，在现代高技术企业，总难成气候。实际上人们的个性多半是兼具多种特征，不过强度组合不同而已。1

斯泰勃人才动态使用斯泰勃（L. Stybel）根据这种管理型个性特征分类法提出了“人才动态使用”的看法。3他认为组织要想利用每类人才的优势，就不应把人才固定在某种特定岗位上。他结合高技术企业产品更新换代快的特点，认为在一项商品生命周期的不同阶段应合理地配备不同类型的管理人才。

人才动态使用方法例如在产品还处于“引进期”时，新产品仍在开发的最后阶段，尚未定型，在市场上也属试销期，此时技术开发能力仍很重要，项目的领导应配备兼具“工匠”与“斗士”特征的管理者，或取一“丛林斗士”挂帅，派一“工匠”辅佐。待到产品进入“成长期”，产品业已定型，销路也已打开，此时的首要任务是扩大生产能力，以源源不断地投放市场的产品去满足日益增长的需求，一面在供不应求的情况下，被仿制次产品的对手坐收渔利，因此此时“工匠”留在组内作用已不大，应调去充实正在开发其他新产品的项目组，而让“丛林斗士”留下来独撑门面，去冲锋陷阵，纵深开拓，扩大“地盘”。待到产品进入“成熟期”，大局已定，市场趋近饱和，无须再投资扩产，只需利用已占市场收获利润了，这时宜让善于守业的“企业人”去接过摊子，把原来的“丛林斗士”腾出来去从事其他项目的开创工作。待产品已转入“衰退期”，潜力已近衰竭，需予关、停、并、转，此时又宜请“丛林斗士”来在转让谈判中讨价还价或收拾残局。如此灵活机动地使用人才，不使之坚守固定岗位，以不变应万变，才能充分做到人尽其才。至于“赛手”型人物，因属稀缺宝贵资源，只用于特别重要项目的领导，并着眼于把他们培养成未来统帅，是不宜轻率动用的。1

本词条内容贡献者为:

殷晓莉 - 儿童心理专家 副教授 - 中国科学院心理研究所