[科普中国]-情境领导理论

简介

保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard），在俄亥俄州立大学心理学家卡曼（A.Karman）于1966年提出的领导生命周期理论的基础上，吸取了阿吉里斯（Argyris）的成熟-不成熟理论，于1976年形成了一个重视下属成熟度的权变理论即情境领导理论。阿吉斯强调领导者要帮助员工从不成熟向成熟转变，以更好地为组织服务。赫塞和布兰查德认为，领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应，在下属员工渐趋成熟时，领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。1

来源及定义赫塞和布兰查德将成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项因素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验去完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某件事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们更多靠内部动机激励。1

成熟度四阶段赫塞和布兰查德把下属的成熟度由低到高设定为四个阶段：M1至M4。M1：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿，他们既不胜任工作又不能被信任；M2：这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务，他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能；M3：这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作；M4：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。1

领导维度情境理论模式使用两个领导维度：任务行为和关系行为。每一维度有高有低，从而组合成以下四种具体的领导风格。（1）指示（高任务-低关系），领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干；（2）推销（高任务-高关系），领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为；（3）参与（低任务-高关系），领导者与下属共同决策。领导者的主要角色是提供便利条件与沟通；（4）授权（低任务-低关系），领导者提供极少的指导或支持。1

如何使领导者的领导方式或风格与下属员工的成熟程度相适应，是赫塞-布兰查德的情境理论的关键。他们认为：当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为。1

两种基本行为命令行为所谓命令行为，就是领导者用命令的方式规范部属的行为，采取单向沟通来界定部属的工作角色，命令部属应该做什么，不应该做什么，如何做，采取什么方法完成任务，而且密切控制和监督部属在工作中的表现和行为。命令行为的特征有三：一是结构完整，凡事交代得一清二楚；二是完全控制，部属工作的每一方面、每一步骤和方法均在领导者的组织指挥下进行；三是严密监督，对部属的一举一动严加督导，有错必挑、必纠，谨防问题的发生。2

支持行为所谓支持行为，就是领导者用支持的态度来协同部属工作的行为，采取双向沟通来塑造部属的角色，对部属的工作提出任务、目标，支持和激励部属完成,参与部属的决策，同时关心部属、倾听他们的意见，促进彼此间的主动。支持行为的特征有三：一是放手支持，授权部属独立采取对策去解决问题；二是激励鼓动，提出问题，启发部属自觉积极思考问题的症结所在，提出自己解决问题的方法；三是沟通协调，关心部属，及时倾听他们的意见，就问题达成共识，取得相互支持。2

四种模式（1）指挥式。第一种情境的领导是高命令、低支持的行为，乐于向部属发号施令，规定他们的工作及其做法，一句命令一个动作，而极少给予支持。2

（2）教练式。第二种情境的领导是高命令、高支持的行为，即给部属发布许多命令，严格控制，但另一方面，支持程度也很高，能倾听部属的意见，鼓励他们自觉行动，就好象“教练”一样。一个好教练的方法是“步骤是严谨的，而好的行为会给予赞扬和帮助”。2

（3）支持式。第三种情境的领导是高支持、低命令的行为，即问题由领导者提出，决策由执行者负责。领导者提出问题。而由部属作决定，让部属了解做事的万法，若部属的决定有问题，领导者可。采取另一种方式反映给部属再作进一步的思考，制订出较佳的解决方案。2

（4）授权式。最后一种情境的领导是低命令、低支持的行为，即领导者对部属高度信任和放权，采取“无为而治”的态度，对部属只给予命令，而未给予任何规定，也不提其目标和方法，甚至不提出问题，放手让部属自顾自地去完成任务。2

工作行为与态度四阶段（1）D1阶段的部属。当一员工刚投入工作时，一般来说，工作热情高，但经验不足，工作能力偏低，对这样的人，我们称之为“热情”的初始者，即D1。2

（2）D2阶段的部属。当一员工投入工作之后，经过一段时间，对环境开始有所认识，逐步适应，工作能力也有所提高，但初始“三把火”的工作热情亦已降温，这样一种人，我们称之为“梦醒”的工作者，即D2。2

（3）D3阶段的部属。当一员工投入工作己积累相当经验时，工作能力比一般水准要高，但对环境习以为常，工作意愿时好时差。这种人，我们称之为“勉强”的贡献者，即D3。2

（4）D4阶段的部属。当一员工步入稳定发展时期，认识到工作与自身的价值，工作态度积极、热情，工作能力增强，经验丰富，能够竭尽全力工作，对于这类人，我们称之为“成熟”的表现者，即D4。2

模式搭配与组合（1）S1一D1指挥型领导。高命令、低支持的领导方式较为适合Dl这类能力、经验不足但热情高涨的初始者。2

（2）S2一D2教练型领导。高命令、高支持的领导方式配合D：这类工作能力有所提高、但热情开始降温的工作者效果较佳。2

（3）S3一D3支持型领导。低命令、高支持的领导方式与D3勉强的贡献者相适应，多给予支持和鼓励，关心D3工作中的问题，及时给予指导和帮助，较为合适。2

（4）S4一D4授权型领导。低支持、低命令的领导方式最为适宜能力、经验业已成熟，工作热情状态最佳的D4，授权放手让他们创造性地去完成任务。2

理论应用情境领导理论在管理实践中的意义

著名管理学家肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard）博士说：「没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态」。情境领导（Situational Leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。就个人角度而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为，运用得宜谓之弹性。2