[科普中国]-救援机车

组织过程

列车在车站或区间发生故障后，司机首先应根据规章制度对故障进行处理，同时报告行调；行调根据分工不同，分别对故障点和全线列车运行进行调整。当司机无法处理故障时，可向车辆管理部门寻求技术支持；当司机判断故障不能排除或达到一定的时间标准时，行调将决定采用何种救援方式将故障列车拖离故障区域。

当救援列车连挂故障车列车后，后续阻塞的列车开始逐一恢复运行，待救援列车将故障列车推进到前方存车线、折返线，或直接回车辆段时，救援任务结束。

救援方式前行列车或邻线折返列车的牵引救援

在列车故障发生时一般在一定时间标准内允许司机进行故障的处理。因不知司机能否成功处理故障，此时间内行调不会扣停前行列车，但会将后续列车扣停在故障列车后方第一个车站待命。当故障无法处理或时间标准已到时，前行列车一般已离故障列车较远，此时采用前行列车退回进行牵引救援显然不合理（末班车除外）。

另外，还可以将邻线列车通过车站的配线折返至故障列车所在的线路，连挂故障列车后采用牵引救援的方式。此种方式对故障列车的位置要求较苛刻，且存在救援列车将故障列车牵引进存车线时无法退出的可能。采用邻线折返列车进行救援的机会及实践都比较少。

后续列车推进救援

一般列车发生故障后无法处理或达到时间标准后，后续列车就在后方第一个车站待命，此时将该后续列车清客前往连挂故障列车处进行救援，无论从时间上还是从运行上考虑，都是较为妥当的选择。采用后续列车推进救援是最常见的一种救援方式。

救援路径1）路径1———反向回拉至后方就近存车线：采用此种方式救援时，故障列车的位置一般在配置存车线车站刚出站的区间或下一个车站的站内。采用此种救援方式时，对故障列车的位置要求较苛刻，且存在敌对进路、二次延误等影响，故一般不采用1。

2）路径2———直接推送至前方终点站或车辆段：救援列车连挂故障列车后，如前方终点站有存车线设置，或前方站直接连接车辆段，可选择将列车直接推送至存车线或车辆段。因推进速度低于旅行速度，故对后方前期已积压的列车存在二次影响，其在终点站将故障列车推进到存车线后，救援列车还需摘钩、换端、再次换端，才能投入正常运营。

3）路径3———推送至前方就近存车线：救援列车连挂故障列车后，向前推进运行，在最近的存车线处将故障列车推送进存车线。采用该种路径救援时，可以快速地开通线路，并将救援车运行时由于运行速度不高产生的后续列车的挤压影响降至最低。但在救援列车完成救援任务后，需要摘钩退回车站，同样将产生二次延误。

4）路径4———推送至前方最近的配线站折返至邻线：救援列车连挂故障车后，向前推进运行，在最近的存车线或渡线折返至邻线牵引回车辆段。此种救援路径可以快速开通后续线路，只需前方运行线路上有配线即可将该线路上的阻塞点快速转移到邻线路，从而最大程度上降低救援列车运行速度慢带来的二次影响，可有效避免路径2和路径3产生的二次延误时间。但该方法需要将救援列车折返至邻线，对邻线列车存在中断影响。因为邻线的列车前期基本未受影响。从二次影响来看，路径4明显优于路径3。

异地救援列车管理1.强化现场控制，增强异地救援列车的自管自控能力。一是从机制建设入手，优化“垂直加包保”的管理模式，缩短专业管理半径；加强现场监督检查，制定《深入异地救援列车检查指导管理办法》，突出对异地救援列车的日常指导的量化次数，逐步提高异地救援列车的自管自控能力。二是继续落实好每天一次工作总结对话会、每周一次工作交班会、每月一次安全例会、每月一次综合评定一体化考核。通过信息的时实反馈，及时掌握异地救援列车的管理状态，保证段车间的各项工作要求迅速贯彻落实到位。三是落实好异地救援列车干部月度量化检查要求，明确每个异地救援列车干部量化检查任务，明确检查指标、项目，实现异地救援列车干部对所属班组全覆盖、无遗漏检查。四是突出异地救援列车对关键作业项点的卡控。把异地救援列车客车体回送、起重机吊复演练作业、液压横移起复等作业作为关键项点，在作业指导书中固化干部现场盯控的要求。五是加强救援车间信息化建设。使用救援安全控制指挥信息系统，实现段车间与异地救援列车相互间的信息联网，做到了文电资料、台账数据、演练信息、问题跟踪、设备机具信息数据网上的实时更新传递和数据共享。六是在鱼儿沟、阿克苏、喀什等异地救援列车值班室、演练点、起重机安装视频摄像装置，建立救援系统视频监控平台，在段救援车间建立了视频监控指挥中心，实现对异地救援列车现场透明化管理，用“千里眼”监管异地救援列车的现场作业情况。各地采录的视频、音频信号通过局域网24小时不间断传回到段救援车间视频监控指挥中心，确保异地救援列车现场实时处于受控状态2。

2.狠抓职工技能演练，提高异地救援综合能力。一是每月组织好救援车间的“红旗竞赛学、练、比”活动，按照确定的竞赛项目，分别在鱼、库、阿喀四地救援列车组织“红旗竞赛”，比谁用时最少，比谁作业熟练，比谁安全控制最好，评判干部客观公正，评出每月的“红旗列车”。通过开展“红旗竞赛”，使各项应急救援预案的完成时间不断缩短，作业各环节衔接更加熟练，安全措施落实更加到位。通过救援列车之间月度定期开展劳动竞赛，拉近异地与段的距离，激发职工学技练功的热情。二是每季度组织安全科、职教科、设备车间专业对规检查组，对四地救援列车基础管理、上级下发问题整改情况、近期重点工作完成情况及救援基础制度建立情况进行检查；对各类动力设备的动静态检查、设备定置及日常保养情况进行检查；对职工教育、体能训练进行对标；现场组织进行综合救援实战演练。通过不断的整改纠偏强化异地车间的独立作战能力。三是强化异地救援列车日常专业培训。在增强培训的实效性上下工夫，使异地救援列车职工队伍素质适应新体制、新布局、新时速的要求。对液压横移设备操纵、机车走行部捆绑等作业技能逐一进行培训，人人要通过操作考核，确保熟练掌握设备操作技能，通过科目演练日常化、业务实作经常化，促进了实作技能水平的提高。

3.加强异地救援列车安全文化建设，把以人为本体现在“练兵千日用兵一时”、“召之即来、来之能战、战之能胜”的救援理念上。把解决好涉及职工群众切身利益的现实问题放在首位，敢于正视问题、面对困难，以解决职工最关心、最直接、最现实的利益问题为重点，着力做好干部职工在异地的住宿、就餐、办公、换班等诸多生活和工作问题。在异地救援列车培育一种相互关爱、相互体谅、自尊自信、积极向上的良好风气，让异地职工有归属感、亲切感、荣誉感。

4.密切异地救援列车与属地车间的联劳协作。异地救援列车主管副主任在落实好本岗位职责的前提下，按照属地车间管理的要求，班组对车间负责，一般干部对副职负责、副职对正职负责。使岗位责任制、分工责任制、逐级责任制落到实处。与属地车间党政正职加强相互协作，相互通气，工作同布置、同管理，使管理中形成一个声音、一种思路，不因管理范围不同产生隔阂、误会而使职工无所适从。倡导“做事是做人的基础、做人是共事的基础、共事是团结的基础、团结是和谐的基础”的车间班子建设和谐观，使车间管理焕发出生机和活力。

5.调动异地救援列车干部职工加强安全管理的积极性。一是注重异地救援列车管理干部的选拔培养，从岗位履职、管理能力等方面定期对鱼、库、阿、喀四地救援列车管理干部进行综合评定，形成岗上有压力、岗下有动力的互动激励模式。二是救援车间、属地车间要关注异地救援列车职工生产生活设施的改善，把奖金、福利向异地救援列车职工倾斜。三是畅通异地救援列车职工的合理诉求渠道，让异地救援列车职工切实感受到组织的关怀，增强了职工保安全、保质量、保稳定的责任感和主动性。