企业数字化转型：三个融合、三个转换！

融合力是企业在执行数字化时必不可缺的三力之一，它包含战略融合、业务融合以及文化融合三个方面。战略融合的关键点在于企业需要把握数字化的趋势，改变在战略层面的思维模式、竞争模式和决策模式。

一、数字化的战略融合与价值

阿里巴巴的曾鸣博士曾说：“如果你对时代趋势判断错误，那么你所做的决定和你现在所做的一切都是错误的。”成功的企业管理者一定是在对的时间做了对的事情。如今，数字化这一趋势也势必影响企业的战略制定。目前，全球绝大多数的企业已经明确将数字化融入企业战略，而数字化转型与企业原有战略如何融合，也成为管理者面临的首要难题。沿着旧地图，一定找不到新大陆。工业时代和数字时代之间存在着巨大的鸿沟。在工业时代做得好的企业，未必能在数字时代也取得好成绩。时代的变化迫使企业必须拥抱战略融合，而从工业时代到数字时代，市场的关注点已从大众转向了个人。相应地，企业对产品、市场、客户、行业的价值理解也应发生根本性的改变。以服装业为例，以前对于服装企业而言，最重要的是剪裁，其次是设备、设计，然后是品牌。但是，现在的行业核心变为客户数据以及版型数据库的大小，因为在数字时代，服装行业能够将版型数据库与客户信息进行匹配，实现个人定制并承诺送达时间。由此，整个服装行业的基础逻辑也发生了改变。而一旦行业被重新定义，行业的规则也将被重塑，所以固有战略不完全适用于数字化转型的企业的需求，战略融合势在必行。数字时代下的战略融合可以帮助企业在战略上实现敏捷迭代。“唯快不破”的这种说法虽然有点老生常谈，但在一个指数级增长的数字世界里，速度仍是竞争的关键。企业战略融合能够使企业迅速启动，并在执行中快速迭代、持续优化。数字时代下的战略融合可以帮助企业实现低成本甚至零成本试错。过去开发一辆新汽车，需要做30次碰撞试验，经历碰撞、再设计、再制造、再碰撞的循环过程，反复试验所需要的周期很长。而数字时代的到来使得企业可以通过仿真模拟测试获取所需数据，实际测试则只需一次，企业的试错成本、需要付出的资源和时间可以大幅降低。

二：战略融合落地的三个转换

从战略角度看，企业是资源集合、能力集合、战略集合的总集合体。资源集合由企业不同的资源元素，如社会可利用资源、文化资源、人力资源、信息资源等组成。能力集合由企业不同的能力元素，如公共关系能力、文化建设能力、作业能力、决策能力、信息处理能力、物资供应能力等组成。战略集合则由如社会资源开发战略、信息开发战略、研究与开发战略、创新创效发展战略等组成。企业在实施战略企图的过程中，能否最大限度地将其所拥有的资源转化为企业能力，企业能力的不断提高能否“反哺”或丰富企业的资源，企业的资源和能力能否对企业战略实施提供有效支撑，企业战略的实施能否不断丰富和积累企业资源、能否不断提升企业能力等，这些是十分重要的。换句话说，企业资源的集合、企业能力的集合与企业战略的集合三者之间的融合程度，是决定企业战略轨迹的重要因素之一。可以说，战略融合度是一家企业可以随时用来审视自我战略的指标，它可使企业发现致命短板，对于企业生存和发展至关重要。企业的战略融合度是指其资源集合、能力集合、战略集合三者依靠“关系机制”所连接的“连接紧密程度”。

三、思维转换：从“价值导向”到“用户导向”

适应数字时代，首先需要的是观念的更新、思维的革命。波士顿咨询公司的一项调研数据显示，全球87%的CEO认为他们没有适应数字化思维。战略思维的转换迫在眉睫。企业过去通常通过价值链分析制定战略，但是在数字时代环境下，企业的竞争范围不再集中于某一个环节和节点，而扩大到了整个生态系统。在这个过程中，用户扮演着极为关键的角色。要想实现战略融合，在战略思维方面，企业应该构筑以客户为核心的价值网络，并在此基础上实现从客户思维到用户思维的跨越。（1）构筑以客户为核心的价值网络以零售与新零售行业为例，传统零售行业的核心价值点是客流、货品和卖场。对于从事传统零售业的企业而言，最核心的一件事情就是选址。而新零售的到来直接打破了这一行业普遍认知。以苏宁智慧零售为例，其本质就是数字零售，需要企业拥有建立在数据化管理与分析基础上的零售经营能力，数字零售以支付数字化、用户数字化、商品数字化等，将零售服务中的每一个环节数字化。一方面，它运用技术解决线上线下的货源调配的问题，使得货源远远比传统零售充足得多；另一方面，新零售还提供支付与配送服务，为用户提供了更多的便利。可以看到，新零售不再如传统零售那般强调卖场，而是更关注用户体验。数字化让零售更智慧、更有人情味儿。

四、模式转换：从“有限游戏”到“无限游戏”

这个世界上存在两种游戏：一是有限的游戏，其目的在于赢得胜利；二是无限的游戏，旨在让游戏永远进行下去。有限的游戏在边界内玩，无限的游戏玩的就是边界。企业战略模式亦是如此。传统的企业战略模式是有限游戏，各企业间是此消彼长的竞争关系，是在市场规模既定的情况下，企业着眼于市场份额的竞争和厮杀。此时，企业能做什么由拥有的资源和条件决定，做什么则受产业条件限制。而数字时代企业的战略模式是无限游戏，是彼此共生的生态关系。企业能做什么被跨界影响，可做什么取决于对外的连接程度。因此，在数字时代，企业在进行战略融合时应将战略模式从“有限游戏”转换为“无限游戏”，在不断创造新需求的过程中实现整体生态价值的增值。用户是不断变化的目标群体。企业必须意识到仅凭一己之力不可能彻底洞悉市场，也不可能掌握所有数据。无数的历史经验告诉我们，丰富的信息交换正在快速成为高效合作的新常态。

五、“建立可持续的竞争优势”是大部分企业战略决策的核心，但这样的战略决策制定方式无法被效仿。尽管确实存在如通用电气、宜家和联合利华等企业能创造并长时间地保持竞争优势的企业，但能做到这一点的企业实在少之又少，许多企业的竞争优势常常会在一年内消失殆尽。可以说，这些企业采用了一种“大步慢走”的战略决策方式。耗时数月来制定长期战略对企业而言得不偿失，这对于变化速度加快的数字时代而言更是如此。因此，在数字时代下，企业需要在战略决策方面实现从“大步慢走”到“小步快跑”的转换，这也是企业成功实现战略融合的关键之一。所谓“小步快跑”是指企业在战略上快速迭代，同时建立并利用多个瞬时优势，以最小的成本找到问题的最优解决方案。尽管瞬时优势的持续时间短，但多个瞬时优势组合在一起便能保证企业在较长周期内取胜。