李东生的反思与变革

　　宏观层面的改革还在继续，TCL内部的变革也从未停止，李东生将变革创新视为TCL的基因。

　　从华南理工大学毕业20年时，李东生参加了一次同学聚会。他们那一届，做企业的人很多，光广东的电视机企业就有三家，除了他，还有创维的黄宏生，康佳的陈伟荣。聚会上，李东生观察了一下，发现还在国内发展的同学，事业有成的比例大些，那些去国外发展的同学，几乎都是工程师或者大学教授，也有成就，只是基本上没有成为企业家的。

　　那次聚会过去16年了。至今想起，李东生仍十分感慨，留在国内的人能力就更强一些吗？不，恰恰相反，当初只有学习好的人才有机会出国发展。李东生很清楚，对他们这些扎根在国内的企业家来说，成功的要素除了个人努力之外，更重要的是，这个时代赠予的机会。

　　李东生是恢复高考后的第一届大学生，1978年进入大学校园时他已经21岁，同年改革开放的大幕开启。对于21岁的李东生来说，成为大学生主要意味着告别农村。在那之前，他已经作为知青下乡三年多。那时的他还很难想象，个人命运和国家命运将发生多么巨大的变化。他不知道，七年后自己将成为一家公司的总经理，并和这家名叫TCL的企业，数十年共生共荣，一个成为全球化家电巨头，一个成为改革开放中最具代表性的企业家。

　　1978年的李东生同样不知道，40年后，中国成为世界第二大经济体，作为改革开放发源地的深圳，则成为拥有完整产业链的国际化都市。在那一两年前，因为憧憬繁华的香港，他曾到过深圳。当时去深圳要办边防证，手续非常麻烦，但等李东生办好之后真去了，又非常失望，那时候的深圳比他的家乡惠州还要破旧。

　　7月3日，在华星光电公司高阔气派的会议室里，李东生接受了《中国企业家》采访，华星光电是TCL集团的子公司，位于深圳光明新区，在很长一段时间里，光明新区属于关外，也就是在深圳经济特区管理线以外。2018年1月，国务院同意撤销深圳经济特区管理线。

　　宏观层面的改革还在继续，TCL内部的变革也从未停止，李东生将变革创新视为TCL的基因。他自己则把有些事想得很明白，“如果有一天，我不能带领企业做的更好，那就退下来。”

　　一种反思

　　1982年夏天，大学毕业的李东生敲开了惠州市一家名叫TTK的家庭电器公司的大门，成为了它的第43号员工，他的第一份工作是技术员。李东生的这个选择是具有戏剧性的，它和当时人们的主流观念产生了冲突。他原先是被分配到机关的，在当时来说，这是毕业生最好的去处，但是他却放弃了。而TTK公司呢？尽管头上有全国第一批合资企业的光环，却是一家作坊式的、刚刚投产的小工厂。

　　1981年，广东惠州，一家 名叫TTK的合资企业成 立了，它就是TCL的前身。

　　关于这次选择，李东生考虑的非常现实：“我想我是学工科的，如果待在机关里几年之后专业就荒废掉了。我想实实在在干点事，所以就跑到这个合资企业去了。他们刚刚开办，很需要人，也有干事的机会，而且外资企业工资也高一点。”

　　TTK也就是后来的TCL，它的第一桶金是做磁带业务获得的。当时正值香港流行文化进入内地，录音机快速普及，磁带便有了大量的市场需求，并且大量依赖于进口。对于成功人士，人们总是喜欢“递梯子”，方便他们将成功的秘诀放到更高的层面上，例如TCL打开成功之门，就被人理解为产业协同的效应，民族经济的崛起。但是在李东生那里，无论是个人还是企业层面，初期的选择都是现实的、微观的。

　　“1980年代，中国经济处于严重短缺的状态，短缺就意味着巨大的市场机会。那时候只要胆大、敢于尝试，就会有很多机会。可以说几乎做任何东西，只要做好，就能赚钱。那个阶段我们考虑的就是怎么能赚钱、怎么能发展，这是企业做所有事情的目标和驱动力。所以，当时的磁带需求很大，做起来就赚钱。当很多人做磁带后，利润就慢慢下来了。那时候，正好中国电话机大发展，我们就做电话机。”

　　1985年，TTK更名TCL，并成立了TCL通讯公司，开始做电话机，同年李东生被任命为TCL通讯的总经理。从那时候起，TCL管理层对于单一产品的戒备之心就一直存在，这种焦虑感一直延续到2000年以后，为TCL的多元化埋下了伏笔。现在我们看到的TCL，是一个拥有光电、电视、电工、手机、白电等多条产品线的制造业集团。

　　客观来说，TCL日后成为电话大王的首功并不在李东生，这位28岁的年轻人当时在经营经验上还有一些不足，为人处世也不够圆滑。在当了9个月TCL通讯总经理后，李东生被调走了。这当然是李东生职业生涯里的一个低谷，他不是含着金钥匙出生的，一路走过的也并非全是鲜花着锦的道路。但回过头来看，也许正是一路的挫折，造就了今天的李东生。

　　在中国企业家里，李东生是最善于反思的企业家之一。他崇尚曾国藩，在近代名仕中，曾国藩以自省闻名。

　　“中国的文化里，本身就缺乏一种批判精神。我们这一代人赶上了一个好时代，在年纪比较轻的时候管一个大企业。你当了企业最高阶的领导，就意味着很少听到别人对你的批评。在这种情况下，你如果没有一种反思的习惯，就会不停地犯错误。所以，当很少有人给你提出批评，你就得自己想一想，做的事情哪些是对的，哪些是不对的，不对的事要去改变。”

　　1989年，李东生调回TCL，后于1993年担任总经理，三年后担任集团董事长。只要稍加留意，就不难发现，那一时期的李东生已经有了诸多变化，他展现了驾驭企业的能力，在政商两界长期保持着良好的口碑，对于TCL接下来的发展和改制来说，这些变化无疑是非常重要的。

　　两个重生

　　在当企业领导的过程中，李东生养成了反思的习惯。开始的时候，自己反思了，自己偷偷去改。后来觉得不好，他认为如果要效果好的话，就得有勇气在团队面前承认自己做的不对，和大家一起分析为什么没做对。

　　2004年，TCL先后完成了对彩电巨头法国汤姆逊公司、阿尔卡特公司手机业务的并购。这两次国际并购让TCL扬名全球，李东生也登上了美国《财富》杂志封面，被授予“亚洲最具影响力的商业领袖”称号。

　　但同样是这两次并购，一度将TCL拖进了泥沼。首先是TCL的手机业务，并购阿尔卡特手机业务的初衷是很好的，通过这种方式短平快的扩大市场，增加销量。但现实是阿尔卡特手机在国际上遭遇诺基亚的价格战，TCL手机在国内又无法抵抗山寨机的“乱拳”，2015年TCL通讯巨亏9亿元。

　　实际上，TCL并购阿尔卡特遭遇的困难，是国际并购中常见的后遗症，国内外资源无法共享，管理上也很难协同，这些都是可以消化的。最难的是对汤姆逊的并购，TCL对整个彩电业技术发展判断失误了。当时，汤姆逊是全球拥有彩电技术专利最多的企业，但它的专利几乎全部集中在显像管技术上，并购完成后不久，彩电产品很快就过渡到了LCD（液晶平板）电视，李东生发现他们买回来了一堆“废纸”。

　　李东生遭遇了他人生的敦刻尔克战，“困难和挑战非常大，差点没活过来”，这是那段灰暗时间留给他的记忆。

　　2006年6月14日，李东生写下了《鹰的重生》，这篇原刊载于TCL内部网站上的文章，很快流传于世，被认为是改革开放以来，最为坦诚的企业家文章之一，其中的闪光之处在于，一位曾登上《财富》杂志封面的企业家，敢于公开检讨自我的勇气。

　　李东生写道：“为什么我们——以变革创新见长的TCL——在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变？以至今天我们集团面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再进行改革，给企业和员工造成的损害比当时进行的改革更大？回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。”

　　但李东生不同意TCL的国际并购是失败的：“没有它们，就没有后来全球化的TCL，只不过我们付出的代价非常大，我们遭遇的困难比预想的多，但是我们活下来了。活下来后，并购建立的能力就慢慢积淀，成就了全球化的TCL。”

　　回头来看，TCL在汤姆逊身上也并非一无所获，它至少借此打开了欧洲市场。汤姆逊遗留下来的波兰工厂，如今已成为TCL辐射欧盟市场的重要生产基地。而海外，也一直是TCL手机业务的重要市场，和大多数国内手机厂商定位于中低端不同，李东生要占领海外高端人群市场。2016年12月，TCL通讯与黑莓（BlackBerry）达成长期授权许可协议，TCL将设计制造和在全球销售黑莓手机。

　　《鹰的重生》，主要讲的是组织和文化的重生。在TCL的企业史上，应该说，有两次重生，另一次是体制的再造，从国有控股企业过渡到非公所有制企业，从而焕发企业发展的活力。

　　TCL的产权改革自1997年开始，中国国有企业体制改革有诸多案例，但TCL是最阳光、最成功的样本。它没有采取当时流行的红股模式，企业所有权实现了真正意义上的改革，企业管理者获得的不是企业利润分红权，而是实实在在的股权。同时它并没有动企业存量资产，从而杜绝了触碰“国有资产流失”红线的可能。

　　TCL的方案是这样的，核定企业净资产，全归政府，以此为基数考核每年的资产回报率，五年为限，考核基数环比递增。若资产回报率在10%以内，则100%归政府，在10%~25%的，企业家得15%，政府得85%；达到25%~40%的，企业家得40%，政府得60%。

　　上述方案富有对赌意味，要求企业的资产回报率达到10%以上，这不是一个“放水”的指标，同期全国2343家建立现代企业制度试点企业的平均净资产收益率为4.8%。同时，政府还要求李东生个人拿出50万，作为履约保证金。当时的李东生只是拿工资的“打工仔”，为了筹到这50万，他抵押了父母的房产。

　　2001年末，TCL结束了为期五年的授权经营，它的股本结构发生了很大的变化，国有占58%，管理层和员工持股会占42%，其中李东生持股比例为10.02%。

　　TCL的改制，最初由时任惠州市市长的李鸿忠提出，政府的这种开明态度被一直延续下来，体现在企业股权结构的进一步变化中。为了支持TCL学习国外企业的先进管理经验，惠州市政府陆续出让了一批股权给飞利浦、东芝等，2004年公司整体上市时，又吸收了大量的社会资本。目前，惠州市政府仅在TCL中持有少量股权。

　　四次变革

　　TCL是一家拥有37年历史的企业，几乎经历了改革开放全程。在这么长的时间里，困难和挫折都不可避免。作为企业家需要反思，但更为重要的是，反思之后的变革。

　　迄今为止，TCL经历了四次变革，国际并购之后开展的是第三次，虽然TCL在全球化的过程中摔了跟头，但李东生认为，“不能就此倒下，要借当时通过并购形成的基础，把全球化能力真正建立起来。”

　　TCL的第一次变革发生在1998年，彼时企业规模快速增长，处于进入正规化大企业的过渡期。李东生第一次系统性的提出创新变革，希望通过变革，建立企业文化、品牌、战略和新的能力。“首先是要改变大家的观念，包括我自己的”。

　　第二次变革是围绕提升企业工业能力展开的。由于启动资金有限，上个世纪80年代初成立的中国制造业企业，大多数采取了两种发展路径，一种是以联想为代表的“贸工技”，一种则是以TCL为代表的“工贸技”。后者的起步依赖于市场，什么赚钱，企业就生产什么。但是李东生逐渐意识到，产品和技术一定要成为企业发展的重心，不能简单的模仿，一定要创新。

　　2014年初，TCL提出了“双+”战略转型，包括“智能+互联网”、“产品+服务”，但是这次变革最终并没有开展下去。在其后的三年里，TCL发展停滞。对此，李东生是有反思的，“方向是对的，但我们缺乏把这个战略落地的方法和手段。”

　　2016年第四季度，TCL再次展开第四次变革，这次变革的核心在于“如何面对未来的竞争，建立全球竞争能力”，2017年，TCL归属于上市公司股东的净利润同比增长66.3%。并且，情况还在不断改善。

　　曾经，李东生的目标是让TCL成为一家“明天的世界级企业”，现在TCL的彩电业务已经成为全球第三，华星光电的市场占有率位居全球第五，集团营业收入中的49%来自海外。

　　当明天变成今天，李东生反而有危机感了，他感到越有历史的企业，被大企业并购的几率就越高。所以企业组织需要不断得到刺激，让大家对外部的变化有更灵敏的反应。

　　“今天，我们已经跑到第一阵营或者在第二阵营的前面，前面能看到的标杆不多，很多方面要靠我们自己创新。”

　　但是越有历史的企业，组织越庞杂，这意味着变革的难度也越大。在李东生推动的四次变革中，他遭遇的最大困难来自团队。

　　“每次变革都是一次自我革命，但人最难改变的是自己，你要革自己的命，挺不容易的。”李东生说。

摄影：邓攀

　　以下为此次采访李东生的部分实录：

　　CE：您是中国善于反思的企业家，其实也有很多企业家愿意去反思，但最终的效果并不好。您认为从企业家反思，到企业穿越低谷，中间还有几个步骤？

　　李东生：反思是两个层次的，一个是你每天或每一小段的时间里，不断反思，哪些事情是对的和不对的，有的可能当天就能看到，第二天就改了，这些对我来讲是经常性的。另一些情况是，事情在一段时间内实行了一两个月，你发现这个想法好像要改变。但这些都是策略和做事方法的调整，更重要的是大的战略调整，这需要一个长时间段，以及你在那个时间段里，对企业经营、竞争力变化的影响。

　　CE：TCL的体制改革非常成功，感觉时间点的选择非常恰当，刚好遇到了时间窗口，1997年，国有企业改革成为了经济体制改革的重点工作。

　　李东生：TCL体制改革方案的探讨，实际上是1996年开始的。时任惠州市市长的李鸿忠先提出的建议，他看问题比我看得还要远。当时企业发展还不错，他认为企业要持续发展就要解决体制的问题，我觉得他讲得很对。

　　这轮体制改革的时间点选择得非常合适。当时的方案对企业的业绩提出了很高的要求，改革要成功，前提就是企业要高速成长。正好那时候，中国经济正在快速增长，如果不是这个时期，TCL的体制改革就很难有这样的效果。我们企业当时销售30多亿元，一年税收1亿多元。五年后，我们销售达到150多亿元，一年税收有15亿元至16亿元，是10倍的增长。这样的成长速度，是以后企业很难复制的。

　　CE：TCL的体制改革方案被称为“面向未来订立的契约”，其中最核心的是，没有动存量资产。但这套方案给企业管理者提出了很高的要求，当时在企业内部有压力吗？

　　李东生：员工没有太大的质疑，这个方案很有挑战性，但是承担的主体是我。我当时把自己的财产50万抵押给政府，如果达不到目标，我所有家当就赔给政府。虽然最后得到的奖励金额和我抵押的财产不成比例，但毕竟我把身家性命押进去了。

　　CE：亲清的政商关系，在TCL成长中起到很多关键作用，您是如何理解政商关系的？又如何保持这种关系的亲与清？

　　李东生：亲清政商关系对企业来说很简单，就是正道经营，这是我做企业这么多年一直坚守的原则。规则上经常有变化，但实际上为什么有企业在这方面栽跟头？核心就是没有坚持正道经营的理念。正道经营就是合法取得所要的资源，要遵纪守法。另外，正道经营再延伸一点，在中国传统文化里也好，西方文化也好，做人做事要有基本的道德标准，不要去违反标准，你做的事情就不会有问题。

　　CE：一年多以前，TCL开始了第四次变革，围绕建立全球竞争力，在过去这段时间，你们都做了哪些工作？

　　李东生：这轮变革，我们首先是做减法，过去一年半里，我们大概重组、剥离了30家企业，企业的数目少了，所以我们整体营收的增长不大，因为有一部分业务剥离出去了，我们希望通过这个改变，让核心产业的竞争力得到提高。

　　同时，我们还在对组织进行调整。TCL的业务分为三个板块，一个是面对消费者的终端产品业务，以品牌为牵引，每个产品我们都力争做到行业领先，彩电已经接近这个水平，其他两个产业还有相当的距离。我们将集中资源，希望它们能快速发展。

　　第二个产业板块是半导体显示和材料，这一块是我们资本和技术密集的领域。我们在深圳集中建了三个工厂，已经投产若干年。11代线的T6项目将会在年底投产，我们还将建立T7工厂。在大屏幕显示领域，TCL将会拥有全球最大的产业基地，包括配套的产业链生态。在武汉，我们已经建了两个工厂，一个在建，一个已经投产，未来会再建一个工厂。在这个领域，我们的目标是要做到全球领先，我认为这是有机会的。

　　第三个产业板块是新型业务。比如，以前TCL做的主要是面对消费者的终端产品，未来我们希望把业务扩展到商用领域。

　　另外，在互联网应用、大数据方面，我们有互联网电视品牌雷鸟科技，做智能电视应用服务的欢网，这两家公司腾讯都有投资。另外，我们还有移动互联网项目豪客，这些都是为我们的智能终端产品提供应用服务的。

　　最后一块是新兴业务，例如最近我们成立了半导体芯片集成电路的投资产业基金，在投资一些芯片的项目，我讲的是芯片设计。我们已经投资成功了两个项目，有一个芯片公司已经上市。未来在这个领域，我们会加大投入。

　　另外，我们也会选择投资一些人工智能创业型公司，这类投资不会成为TCL产业的一个部分，但是它们和我们协同，是我们重要的合作伙伴。

　　CE：对于现阶段的TCL来说，最大的挑战是什么？

　　李东生：建立和保持技术创新能力是最具有挑战的。我们是以制造业为主要业务的公司，要有工匠精神，把产品做到极致才更有竞争力，同时我们还要拥抱新的技术。

　　CE：您认为哪些新的技术领域是TCL未来发展的重点？

　　李东生：人工智能是我们重要的发展方向。未来，我相信各种终端产品都是高度智能化的。另外，半导体显示技术和互联网应用技术也是我们核心技术方向。

　　今年，我们计划在波兰建立一个人工智能基础研究所，为什么在波兰建立？因为人工智能的基础就是数学计算、深度学习，东欧这方面的人才非常多，我们建立人工智能基础研究所，是希望在人工智能最底层的数学、计算方面能有所突破，能搭建起各种人工智能应用的数学模型。

　　人工智能也是TCL美国研发中心、香港研发中心的主要方向。在国内，人工智能的应用更大。

　　另一个技术领域是半导体显示，它的技术在不断发展和演进，我相信未来它会发生技术的迭代升级。我们的T6项目正在建设，在武汉正在建设的柔性LTPS-MOLED（T4），会用新一代显示技术，所以，半导体显示技术和材料是我们未来技术发展的第二个方向。

　　第三个技术领域是大数据、工业互联网和智能制造。例如，在华星光电，所有生产工序都是自动化的，有一部分是智能化的。未来，我们会有更多智能化技术导入到生产制造环节。它有两个贡献，第一是进一步提高工厂效率，第二是改造工厂生产的产品质量。对于生产工艺和环境要求高的产业，智能制造发挥的作用就更大。

　　CE：今年，贸易摩擦使全球化增添了不少阴影，TCL新一轮的全球化跟以往相比，打法上会有什么不同？

　　李东生：我们做的是全球化，不是国际化。所以在产业布局方面，要深入到每个主要国家和地区。贸易保护主义和经济全球化、贸易投资自由化是一个矛盾，永远都会存在博弈。如果你的全球化体系能深入到主要的国家和地区，你就能规避这些矛盾。比如巴西、阿根廷这两个南美大国，它们的关税壁垒一直很高，我们就要在当地建自己的生产基地，建立自己的供应链体系，甚至建立当地的产品研发能力。

　　所以，为了更好地深入当地，就要对当地的文化、社会有更深入的了解。我们的经验是寻找合适的本土合作伙伴，成立合资企业，这样成功的机会就比较大。未来，我们要把系统在全球主要国家、地区建立起来，这样就可以规避贸易保护主义。

　　CE：对于TCL下一个十年，您有什么想法和目标？

　　李东生：未来十年，我们要实现今天提出的目标，在我们主导产业领域做到全球领先，成为更有竞争力的全球化企业。TCL这个品牌不仅在中国，还在世界上更多的国家，得到消费者的青睐和尊重，这就是我的目标。

　　另外，TCL应该有更大的价值创造。现在，我们公司的市值并不高，核心还是我们的价值创造能力不强。经过一段时间的发展，只要我们的竞争力得到提高，业绩得到提高，这就意味着我们企业的价值创造能力提高了。

　　CE：TCL成立于1981年，如何让这样一家37岁的企业年轻起来？

　　李东生：变革创新的是企业基因，我们在不断变革。另外，保持团队的活力也非常重要。在这一轮变革中，TCL高管团队平均年龄下降了5岁，这是很大的变化，各个层级的干部都年轻化了。

　　当然，我觉得年纪不是主要问题，观念才是。年纪大的不一定没有创新观念。所以第一，让团队的每个成员保持不断学习、不断适应变化的心态；第二，要建立起考核、激励、淘汰的机制，让能适应变化、有能力推动公司前行的人，有更好的机会。不能承担这些责任的人，通过这个机制淘汰出来。大企业和小企业要求的能力不一样，不同岗位要求的能力也不一样，所以在TCL，一个人不能适应现在的岗位，不代表他没有能力做其他岗位。

　　这两年，我们剥离重组的企业，大部分由原有的团队去经营，企业的绩效、竞争力比原来还要好，他们也很高兴。当然，不是所有人都有这样的机会，总有人会失落，会有挫败感，会被淘汰，他的利益会受到影响，这些都不可避免。但是，变革却势在必行，否则企业将失去竞争力。

　　对于我自己来说，也是同样的道理，我今天在企业的领导岗位，就必须要有能力带领企业往前走。如果有一天，我感觉自己的能力是企业发展的瓶颈，我就应该退下来。

　　TIPS:

　　李东生，生于1957年7月，广东省惠州市人，现任TCL集团董事长。

　　李东生于1982年大学毕业后加入TTK家庭电器有限公司，后者为TCL集团前身。他最初的职务是车间技术员，1985年，李东生出任TCL通讯总经理。1993年，担任TCL集团总经理。1996年起，李东生出任TCL董事长至今。

　　过去36年里，李东生将TCL从广东一家小型磁带工厂，发展成为具有全球影响力的中国家电品牌，产业横跨半导体显示、彩电、手机、白电、电工等多个领域。年营收规模超过千亿元，其中一半来自海外市场。

　　李东生还是改革开放进程中最具反思精神的企业家。由于TCL在国际化过程中遇阻，2006年，他写下名篇《鹰的重生》，该篇文章被视为近40年来最为坦诚的企业家文章。