饱和效应

　　管理速递

　　企业的管理活动是一项动态的过程，不能指望“一招鲜，吃遍天”。有些企业特别迷信自己引进的管理软件，认为有了这样的软件，企业的管理就健全，其实远远不是这样，软件最多只能解决企业在某个方面的问题，而且只能在特定的环境下才能发挥出软件的价值。企业的收益不是都可以永远上升的。

　　什么是饱和效应

　　可以做这样一个实验：将食盐放入水中，一开始食盐能溶解，可是到后来，食盐就不再溶解了，盐水也变得很混浊。这是什么原因呢？按照物理和化学的说法，这叫食盐水已经“饱和”了。所谓的饱和效应就是指在一定温度和压力下，溶液所含溶质的量达到最大限度，不能再溶解。

　　与此类似，管理者在实际工作中，往往能发现这样的现象：一项管理创新或者管理变革能给企业带来的收益是有一定限度的，当到达这个限度后，企业将无法从该项管理创新中获取收益；通过实施ERP系统，可以有效降低企业的成本，可是当成本降低到一定点以后，就只能稳定在这个水平，如果想继续降低成本，需要在此基础上进行细致的管理诊断，以期能发现新的成本降低的路子。

　　解读

　　大企业病就是典型的饱和效应。大企业病是一种组织病，要治愈自然得从组织结构、制度的重新构建——即组织重构着手，惟其如此，才能提高公司管理队伍的效率，进而提高整个公司的应变能力。组织重构往往伴随组织紧缩或紧缩规模。针对病态组织过于臃肿、庞大的组织结构，组织紧缩无疑是一种最为有效的方式。美国《财富》杂志所列全球500家最大公司中，100％的公司都进行了不同程度的组织结构调整，其中绝大多数都是采用组织紧缩的方式。

　　组织紧缩可以通过以下几种方式来实现：

　　紧缩组织层次。患有大企业病的组织采用的是“金字塔”式的层级结构，缺点是层次多、机构庞大，阻碍了信息的畅通和决策的正确执行，并且导致组织协调成本上升，缺乏活力，效率低下。当今信息技术的发展，使得信息能快速和低成本地在管理者及劳动者之间共享，企业组织的等级结构已不再受到管理幅度的限制，很多原来纯为“信息中转站”的多余管理层已完全没有存在的必要。

　　紧缩规模。紧缩组织的规模包括改进职务结构、裁减冗员，以及缩小业务范围。

　　相对于大企业而言，小企业具有灵活机动的特点，其市场反应能力也因简单的信息传递和决策环节而快捷无比。大企业通过转换机制，采取小企业的经营方式，也可达到紧缩组织结构的效果。

　　可以看出，这种大企业病就是饱和效应发生作用的最好佐证。这些组织往往沉溺于一时的成功，看不到自身与同行业国际先进水平的差距，使企业自身的发展受到很大的限制，而只有不断地寻求管理突破，才能跳出发展中的瓶颈，在日益一体化的全球经济中谋得一席之地。

　　启示

　　“饱和效应”能给管理者哪些启示呢？

　　管理者要认清这样一个问题：任何一项管理创新或者管理变革所能带来的收益不是可以永远上升的。

　　要突破管理中的饱和效应，就要不断地实现管理突破。管理突破需要从认识自我、改变自我、超越自我入手，实现自身能力与人格的提升。

　　想避免管理中的饱和效应，在管理思路上必须突破自我设限的定式，需要做到以下的四点：第一，要改变相关的假设以实现自我突破。第二，通过观察与倾听，实现管理突破。第三，感悟应用，促进管理实现突破。第四，交流提高，相互学习促进整体水平提高，保证管理突破。

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